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被貝殼收購后圣都擴張之路提前加速？

來源：家居百科時間：2021年08月09日 14:40

貝殼給圣都可能帶來什么

對圣都來說此次被收購意義非凡，在貝殼的加持下，圣都在家裝領(lǐng)域無異于如虎添翼。首先，鏈家管理1萬家直營店、4萬家加盟店、50萬經(jīng)紀(jì)人的實踐經(jīng)驗對圣都的管理系統(tǒng)進一步優(yōu)化大有裨益；其次，貝殼作為房地產(chǎn)行業(yè)的NO.1，擁有大量新舊房屋交易流量，可以為圣都引流大量的精準(zhǔn)目標(biāo)客戶，通過大數(shù)據(jù)來提升圣都的客流轉(zhuǎn)化率；最后，貝殼強大的信息化的研發(fā)隊伍可以滿足圣都發(fā)展的系統(tǒng)需求，畢竟此前圣都也承認(rèn)信息化能力是自己的短板。

由此可見，貝殼賦予了圣都更多的底氣采取進一步擴張，據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，此次收購或?qū)⒓铀偈ザ嘉磥頂U張步伐。在資本的影響下，圣都當(dāng)然需要全力表現(xiàn)，以證明一加一是大于二的。

在這個行業(yè)，沒有經(jīng)驗可以借鑒，眼下裝企的一舉一動都有可能在創(chuàng)造歷史。貝殼收購圣都足以博得業(yè)內(nèi)人的持續(xù)關(guān)注，正如顏偉陽所言，圣都的核心價值觀，就是要走正道。他自己的使命，就是重塑家裝行業(yè)，貝殼的收購能否助力圣都，擴張的標(biāo)準(zhǔn)是什么？這兩家加盟的公司創(chuàng)始人分別都寫了一封“做難而正確的事”的公開信，這是圣都信奉的信條，而這句話正好是貝殼創(chuàng)始人左暉被行業(yè)廣泛引用的一句話。根據(jù)圣都顏偉陽改變家裝行業(yè)的夢想，結(jié)合貝殼改造傳統(tǒng)中介行業(yè)的成功經(jīng)驗，我們覺得，圣都的加盟擴張，可能會有一些基本原則：

放棄傳統(tǒng)加盟模式，設(shè)立管控力更強的子公司

過去，行業(yè)內(nèi)流行全國播種式的加盟擴張模式。作為占領(lǐng)市場的擴張手段，加盟在短時間內(nèi)確實可以達(dá)到立竿見影的效果，但是加盟后帶來的問題紛繁復(fù)雜。在未來商業(yè)智庫研究團隊（公眾號“未來家居研究”）走訪企業(yè)的過程中，各大裝企紛紛表示加盟之路走不通。目前，市場上基本達(dá)到一個共識，盡量不采取加盟模式來擴張，而走直營的模式。

尚品宅配董事長李連柱認(rèn)為加盟是傳統(tǒng)的渠道模式，在建立的同時就是在樹立“對立面”；靚家居董事長曾育周曾在被訪時說過，行業(yè)品牌方、加盟方很難一條心，加盟商往往是今天能賺到錢先拿到，品牌也不會太多考慮加盟商的成本，這樣加盟注定不能成功；同很多大型裝企一樣，業(yè)之峰也走過通過加盟攤餅做大的階段，過去，業(yè)之峰打出的旗號是“百城百店百億”，而現(xiàn)在轉(zhuǎn)向改為“十全十美十城百億”，從“百城”到“十城”明顯表明了業(yè)之峰對于擴張的重新理解，董事長張鈞把這個稱為從“害人不淺的快速擴張”到“更扎實更盈利的有序擴張”。

從今年年初到3月底，圣都店面已經(jīng)開了84家，2020是68家，2021年底預(yù)計開到106家。圣都制定的300億的目標(biāo)猶在耳邊回響，第一個五年計劃實現(xiàn)100億，第二個五年計劃以加盟連鎖、并購、整合和合資的方式實現(xiàn)300億目標(biāo)。事實上，圣都在公司加盟方面極其謹(jǐn)慎，彼時顏偉陽以直營店做得不夠滿意為由拒絕所有加盟意愿的橄欖枝。如今，圣都選擇子公司的模式進一步擴張，以深耕多年的企業(yè)文化、強大的組織管理體系，圣都對子公司在理念、管理、經(jīng)營上將會實現(xiàn)更強大更有效的管控力，同時，全方位為子公司賦能。

有一個現(xiàn)實的例子可以參考。黃山店是圣都的第一家分公司，在初建店的時候，總部沒有派新的店長，原來店里營收一年就幾百萬，利潤幾十萬，但是加入圣都之后，這家店去年做到了3000多萬，利潤也提升到了100多萬。同一個公司，在圣都的加持下，創(chuàng)造出比之前更大的價值，這就是圣都組織管理本身賦予子公司的價值。

提前進行組織模式迭代，實現(xiàn)組織價值賦能

那么，圣都是如何做到組織價值賦能的呢？早在5年前，也就是2017年，顏偉陽就已經(jīng)開始立足組織模式迭代。要實現(xiàn)組織變革、規(guī)范經(jīng)營、利益重新分配，這牽涉了很多人的利益，也經(jīng)歷了很多人離職的陣痛，但正是這痛苦的3年，才有了2020年26%多的增長，近40億的營收。顏偉陽說未來的持續(xù)增長，在這個基礎(chǔ)上看得到。

未來商業(yè)智庫創(chuàng)始人兼首席專家李騫老師在《中國泛家居產(chǎn)業(yè)2021趨勢報告》中說，公司規(guī)模不同，物種不同，不同的規(guī)模要有與之相匹配的組織結(jié)構(gòu)，不然即使企業(yè)變大，也會因為規(guī)模不能承擔(dān)擴張的壓力，不能產(chǎn)生足夠的張力而崩塌。那圣都到底是怎么做的呢？

首先，圣都將子公司變成分公司，原來獨立的法人全部變?yōu)楣镜墓蓶|，實現(xiàn)利益共連。海底撈張勇在解釋什么是連鎖時說：要“連”住利益才能“鎖”住管理。曾經(jīng)有段時間，圣都的組織規(guī)模是諸侯制的，導(dǎo)致的結(jié)果就是越擴張越失控，而現(xiàn)在，大家利益共享，每個個體都由“我”變成了“我們”，全都擰成一股繩，向著同一個目標(biāo)努力。

其次，實現(xiàn)集團管控加事業(yè)部制，全集團有200多個事業(yè)部，每個事業(yè)部只有一把手沒有副職，是一個裂變式的組織模式，用類似阿米巴的經(jīng)營模式，實現(xiàn)組織的自我生長和裂變。阿米巴經(jīng)營的特點在圣都主要體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)扁平化和對員工心性的調(diào)動上。沒有副職，減少冗余的流程，以“走正道”為核心價值觀，鼓勵員工自我成長和裂變，只有這種富有彈性的自生性的組織才能不斷打破固有組織的僵化，伴隨企業(yè)規(guī)模而彈性生長。

再次，建立強大的內(nèi)部管控體系，如果只有裂變的組織模式，沒有強大的內(nèi)部管控體系，擴張出去隨時會爆。圣都自主研發(fā)了一套線上系統(tǒng)，把線下的要素發(fā)展到線上。以內(nèi)控為例，原來是手動拆解，現(xiàn)在是自動拆解，所有成本都是可控的，簽訂合同、派單、客戶評價、工人結(jié)賬都在平臺上進行，所有單元全部打通。

有強大的內(nèi)控體系和富有彈性的組織裂變模式來支撐運營，圣都才能做到能收放自如，這是最主要的核心。

選擇價值觀一致的公司合作

在此文撰寫前幾天，徐亮在朋友圈里表示，加入圣都前，自己也思考了很久，這是個突破瓶頸、站在巨人的肩膀上的決定。

在了解到圣都家裝的發(fā)展和圣都董事長顏偉陽的經(jīng)營方法及價值觀后，徐亮感慨，“這就是團隊和我未來想象中公司的樣子”。其中他印象最深刻的就是圣都一直都在做難而正確的事，讓員工得到尊重，客戶的評價決定員工收入，工地延期一天處罰200元等倒逼自身成長的各項機制；客戶“十怕”，圣都“十諾”，20項砸無赦等讓客戶掌握主動權(quán)，回到“以客戶價值為中心”的正道上等目前很多圣都在做的事，都是徐亮在經(jīng)營公司的過程中，想做而沒有能力做到的事。

徐亮自己經(jīng)營公司，收入還算穩(wěn)定，大小也是個老板，而加入圣都，他目前只是一個事業(yè)部的經(jīng)理，負(fù)責(zé)在孝感開發(fā)市場，孝感圣都編制屬于圣都武漢分公司。徐亮坦言，未來幾年的收入沒有自己做公司多，但是，他考慮更多的是團隊成員和自己的成長空間。他相信，“我們的見識和管理水平都會得到提升，以及未來的前途和收入，最重要的是在做‘走正道’的事情，能夠?qū)π袠I(yè)產(chǎn)生積極作用，讓行業(yè)的更多從業(yè)者知道，堅持‘走正道’是會產(chǎn)生更多信任，會得到更多人的認(rèn)可，讓業(yè)主朋友們改變對裝修行業(yè)的舊看法?！?/p>

圣都在浙江省內(nèi)分店基本都是選用自己培養(yǎng)的人做店長，浙江以外省份都是當(dāng)?shù)厝酥苯舆\營。對于如今新開的子公司選什么樣的負(fù)責(zé)人合適，圣都肯定是經(jīng)過深思熟慮的。以上徐亮文字中透露出的價值觀與圣都的愿景一致，作為從外部加入圣都大家庭的子公司，保證其與圣都主體價值觀上的統(tǒng)一這點很重要。正如貝殼看重圣都的價值觀一樣，圣都也會選擇跟自己價值觀相符的人合作，這也符合圣都的行業(yè)愿景，整個行業(yè)慢慢走上正循環(huán)，提高行業(yè)整體滿意度。

從長遠(yuǎn)來看，這對于中小型家裝公司來說，無疑是個利好的消息，如能夠抓住機會成功加入圣都這個大平臺，那將是如徐亮等這些中小型家裝公司突破自身瓶頸、站在巨人的肩膀上的絕佳時機，這也極有可能在未來吸引眾多中小型家裝公司紛紛響應(yīng)。

（來源：未來家研究）

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