森鷹22年之裂變

　時光如電，轉(zhuǎn)眼間，森鷹這個出生在哈爾濱的小公司，已經(jīng)走過了將近22年的歷程。從1998年亞洲金融危機起步，到2020年全球瘟疫大流行，從幾十人發(fā)展到一千幾百人，森鷹最大的成就就是：現(xiàn)在還活著。而且還“有幸”進入到與這場大危機搏斗的不幸韶華。只是這不幸韶華究竟是上天的賦予，還是人類的自作孽，要反思。

　　人法地，地法天，天法道，道法自然。言有綜，事有君。夫唯不知，是以不我知。萬事萬物都是有道可循的，因此，我們都要遵循“使我介然有知，行于大道，唯施是畏?！钡男新吩瓌t。這也許就是森鷹能夠活下來的樸素基因。

　　森鷹22年，像是一個快要長大了的孩子，開始從偏科向德智體全面發(fā)展。在即將到來的第23年，森鷹也許會把原來的單車道拓寬成雙車道，行路的策略也會有所升級?？雌饋碓诓煌哪挲g思考的事情真的有所不同。

　　華為是中國企業(yè)德智體全面發(fā)展的典范。華為之所以能成為華為，是時代和環(huán)境逼迫了一位百年罕見的企業(yè)家和戰(zhàn)略家，他人可以學(xué)習(xí)但很難成為另一個華為。其實，絕大多數(shù)企業(yè)只要有一兩個特長就能在前面40年的大機遇時代活下來，但接下來的日子恐怕就很難了，迫切需要在各方面都“強”起來，否則死掉會成為大概率。

　　分析森鷹走過22年還沒死掉的根因，首要的是我們還算有自知之明，知道自己的半斤八兩，走了一條聚焦的路。其次，森鷹始終如一堅持做好產(chǎn)品，敢投入，敢創(chuàng)新，敢要求!眾人皆有余，而我獨若遺，我愚人之心也哉!22年癡心不改，立足做好產(chǎn)品。全員創(chuàng)新，挖空心思搞研發(fā);崇洋媚外，滿世界看材料，不惜重金買設(shè)備;持續(xù)創(chuàng)造行業(yè)第一達百余項，世界首創(chuàng)也有若干項?；仡^看，可能也就這兩個優(yōu)點吧：一是聚焦，算有自知自明;二是產(chǎn)品，有顆愚人之心。就憑這兩條，雖身處邊陲，依然活了下來。哈爾濱確實不太適合發(fā)展工業(yè)。房地產(chǎn)置業(yè)講究的是，位置、位置還是位置，現(xiàn)在看來辦企業(yè)也需要好位置。之所以當(dāng)初選擇哈爾濱，都是缺乏使命、遠見及專注眼前利益的農(nóng)民意識所致。對于我這樣的愚鈍之人來說，實屬正常。這也說明了天道無親，常與善人，只要符合天道，上天自然眷顧。不過，我還是要感謝哈爾濱這個生養(yǎng)森鷹的地方，畢竟四季分明、土黑人實。

　　活下來才是硬道理，否則便沒機會親身參與未來的世界性大蕭條，只是我們需要改變。易經(jīng)有三變：易變、簡變、不變。權(quán)變思維是一個優(yōu)秀企業(yè)家最重要的特質(zhì)，必須保持與時俱進，持續(xù)尋求改變和蛻變，破繭成蝶，蔽而新成。幾年來，森鷹苦心積慮去尋求改變，嘗試去突破自己的天花板，都要做哪些改變呢?我能想到的改變，有四：

　　第一、實施謹慎的相鄰擴張策略

　　22年前，森鷹從起步就提出了“三不”原則：不做鋁窗、不做塑窗、不做門，只做鋁包木節(jié)能窗。但聚焦是相對的，不是絕對的。森鷹堅守了22年的聚焦戰(zhàn)略與品牌定位也需要與時俱進、實現(xiàn)突破、獲得更新。試想，華為如果不進入到手機業(yè)務(wù)領(lǐng)域，今天的華為是什么樣，真的是難以逆料。

　　今天，森鷹逐漸長大了，從少年走到了青年，開始有了更高遠的理想，聚焦的半徑也隨之有所放大。森鷹會實施謹慎的相鄰擴張策略。

　　第二，提升品牌營銷的能力

　　22年來，森鷹不請代言人，很少做廣告，甚至認為打廣告是對客戶的不真誠，心無旁騖一門心思做產(chǎn)品;但是，好的產(chǎn)品沒讓客戶認知到。其實，壞的產(chǎn)品到處宣傳是不負責(zé)任，好的產(chǎn)品不宣傳也是另外一種不負責(zé)任，細思極恐。

　　這也是森鷹的一個巨大轉(zhuǎn)變。幾年來，我們花力氣打造營銷隊伍，投資改變店面形象，加大考核和培訓(xùn)力度，做好一切基礎(chǔ)工作，為下一步的品牌營銷大翻轉(zhuǎn)做好大戰(zhàn)前的準備，就好比諾曼底登陸前的布局。當(dāng)前疫情嚴重，全球經(jīng)濟危機，值此危險關(guān)頭，也許正是森鷹品牌厚積薄發(fā)、橫空出世的天賜良時。越是危險越向前，逆風(fēng)才能飛揚。

　　第三，產(chǎn)品力依然是基礎(chǔ)

　　重為輕根，靜為躁君。輕則失根，躁則失君。產(chǎn)品永遠是森鷹的根本，不可焦躁不安，不要被欲望驅(qū)使，要保持虛靜之心，只有靜才能定，做好產(chǎn)品才是百年大計。今年，森鷹將會推出一款國際首創(chuàng)的新產(chǎn)品，希望可以得到消費者的喜愛。

　　最后，企業(yè)的組織變革

　　華為稱組織變革為組織動員力，也就是組織活力和員工活力。這是最困難的一種改變。剛才所講的戰(zhàn)略、產(chǎn)品、品牌營銷都沒那么困難。堅守戰(zhàn)略，很難，因為那要戰(zhàn)勝欲望，戰(zhàn)勝人性。人性的本質(zhì)是自私、貪婪和懶惰，但并非不可戰(zhàn)勝。作為企業(yè)家，只要能夠厘清“金玉滿堂，莫之能守”的道理，放下自我，不把賺錢當(dāng)回事，不把榮辱放心上，一切就都變得海闊天空了。一旦思想和心靈通達，就會收到“貴以身為天下，若可寄天下;愛以身為天下，若可托天下”的奇效。堅守戰(zhàn)略和戰(zhàn)略更新差不多是企業(yè)家一個人的寂寞和孤獨，也不算是不可逾越的障礙。

　　做好產(chǎn)品，實乃創(chuàng)始人性格所致。產(chǎn)品做不好，我覺得首先對不起的是我自己。這一點，毋庸諱言。做品牌營銷，打廣告，也是看得見摸得著的。許多南方企業(yè)工廠車間很簡單，但依靠高大上的廣告照樣做得風(fēng)聲水起。改革初期，有太多企業(yè)就是靠打廣告發(fā)家的，這個認知肯定不算難。

　　那對于一個企業(yè)來說，最最困難的事情是什么呢?是管理而不是經(jīng)營。大多數(shù)企業(yè)家想的最多的一定是經(jīng)營，而非管理;但管理才是最最重要的，也是最最難做的。管理如逆水行舟，不進則退。管理是反復(fù)抓，抓反復(fù)，反反復(fù)復(fù)。人性的丑惡在其中發(fā)揮著極端頑固的反作用力。管理會讓企業(yè)家和管理者望而卻步、熟視無睹。我們討厭管理，不愿意面對它，任它慢慢熵增直至熵死。民之從事，常于幾成而敗之。為什么?就是因為常人總是喜歡回避困難，不能夠慎終如始。卓越的企業(yè)怎么做?我的回答是：“欲不欲”和“學(xué)不學(xué)”。何意?就是戰(zhàn)勝自我，去做那些世人不愿意做的事情，去學(xué)習(xí)那些世人不愿意學(xué)習(xí)的認知。華為在管理上做到了，因而成了世界級超高強企業(yè)，竟然讓美國人瑟瑟發(fā)抖，確實讓人開心!

　　森鷹要堅定不移做組織變革，激活組織活力和個體活力，既不要事業(yè)部制也不要官本位制，我們要的是X體制，要的是擰麻花模式，要的是一切以客戶利益至上，要的是公司利益高過員工利益，要的是奮斗者為本的分錢機制，要的是官兵平等、上下同欲的協(xié)同文化……

　　組織變革之路還很漫長，這是個常態(tài)化的工作方式。只有發(fā)生從內(nèi)而外的自我更新蛻變，同時發(fā)生從外而內(nèi)的客戶全面認知，組織才能真正地活下來，并且實現(xiàn)多活幾年的偉大目標。

　　好了，《森鷹20年20篇》向我約稿，讓我對森鷹前面的22年做個總結(jié)，以便重新開啟我們那不知還有多遠的未來，就林林總總的說上了這些，純屬發(fā)自內(nèi)心深處的心靈感受，而已，而已。

　　2020年4月19日上午老邊

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